静悄悄的“革命”:本土咨询业给中国企业装上新引擎,热点题材,股票新闻,概念股,主力资金流入

静悄悄的“革命”:本土咨询业给中国企业装上新引擎
2018-12-17

  从2016年到2017年间,中国宏观经济学界流行一句话:短短一年,几乎把所有西方流行的经济学理论都试了个遍。

  一会凯恩斯,一会哈耶克,大政府小政府、保守主义、自由主义、货币主义、供给主义……在国际金融危机冲击下的外需下滑、基本增长动力源变化导致的增速下滑、产能过剩以及制度性与机制性问题累积下的结构扭曲等等,中国经济发展的深层次结构性问题,迫切需要得到修正和调整。

  宏观积累于微观。在这种情况下,中国企业的经营和发展,也遇到了同样的挑战。产能过剩、库存过多、杠杆过高、成本扭曲等经营问题,深刻影响着企业的正常生产销售。

  大竞争时代

  迫于无奈的中国企业,走上了拼价格、降成本的坎坷之路。最典型案例就是中国钢铁产业的平均利润,最低时每吨螺纹钢盈利仅仅是1元钱,只够买一瓶矿泉水。而中国最高的几家钢铁生产企业,平均每吨钢铁耗水量也在3、4吨左右。

  价格血战、利润刀片、增长乏力,这是中国企业面临的几大竞争困局。究其本质,主要是随着中国经济的迅速增长,生产力技术快速进步带动投资产能扩大,企业普遍进入了产能过剩的大竞争时代。产品,从曾经的供不应求到如今的供给过剩。

  这种中国企业的集体迷茫,其实是一个国家工业生产能力快速发展的必然结果,如何做到竞争突围,不仅是时代难题,也是中国超越现阶段走向更好未来的必然之路。

  根据刚刚发布的IDC Q3印度智能手机行业报告,小米连续第五个季度成为印度第一的智能手机品牌。在2017年第三季度,小米首次超越三星,成为印度智能手机NO.1,此后一直遥遥领先。不出意外的话,2018年小米将首次夺得印度智能手机市场年度出货量冠军的头衔。

  回想曾经在中国市场倍受追捧的日韩电子产品,如索尼电视、三星手机等,也都是日韩庞大的生产力拓展中国市场的结果。而当中国民族品牌成长之后,就成功抢占了中国市场,它们就消退了。而随着产能拓展的大竞争时代的到来,中国企业,必须也必然走过这个门槛,提升企业品牌竞争力,参与更高层次的挑战。

  但对比苹果、丰田、可口可乐等世界级知名品牌,人们会发现,作为扩张迅速的中国品牌优秀代表,我们的企业,还缺乏经过国际竞争考验的独特企业管理理论和品牌竞争哲学。

  所幸的是,华为、阿里巴巴、万科等一批中国企业,正在探索着属于自己的管理学说,塑造来自中国的企业品牌哲学智慧。

  而曾经作为企业外脑的外资咨询公司,在当今的大竞争时代,似乎却寻找不到他们的背影。

  失落的背影

  即便近年的业绩还在不断增长,但有一个事实难以回避,著名的全球管理咨询公司麦肯锡和它的同行们,在中国市场需要接受辉煌过后的失落。

  此前,麦肯锡中国总裁倪以理在接受媒体专访时透露,过去几年麦肯锡中国增长率在15-20%左右,基于对中国经济发展趋势的乐观判断,他预计未来三年内,麦肯锡增长率会达到20-25%。

  但这种增长,客观上依附于中国经济的快速增长和GDP总量的提高。业内关注的是,麦肯锡在中国企业成长中所发挥的重要影响力。遗憾的是,从这个指标来看,麦肯锡和它的专注于运营效率提升的咨询业同行,已经告别了自己的黄金时代。

  在麦肯锡的管理方式中,采用的是经典案例的标杆法,即以成功企业为标杆,全面研究、总结其经验,再帮助客户企业提升运营效率。在上个世纪90年代,中国企业大多存在管理方面的短板,奏效很容易,但现在却很难应对已经全新的市场挑战。

  上海君智企业管理有限公司(以下简称“君智咨询”)总裁徐廉政对此认为,在供不应求的“短缺经济”时代,企业需要通过改善管理,提升生产效率,满足市场需求,因此来自于国际成功企业的先进经验会有效果。但现在,原本处于领先的来自国际的管理经验已经得到普及,原有优势不复存在,而且当前已经进入供给过剩的时代,需要转变思路。

  市场已经到了科技驱动下的战略性竞争差异时代。比如统一、康师傅这样的食品巨头,怎么也不会想到基于“O2O”的手机外卖模式,会给自己带来极大的冲击。

  “在运营效益上的任何努力,都代替不了企业在竞争战略上的缺失。”徐廉政说,“相对于在短期内解决局部问题的解决方案,中国企业现在更需要的是前瞻性的、成体系的、能够贯穿企业发展始终的战略。”

  另外,传统的咨询机构始终无法突破战略报告与实战落地之间的阻隔,因此无法保证方案落地时是否会发生理解或者执行上的偏差。

  徐廉政指出,咨询机构和企业间急需建立一种新型关系,相互之间结成荣辱与共的战友,站在统一战线面向未来,而不是那种只注重解决企业短期、局部问题的生意关系。

  突破困局

  大竞争时代,中国企业如何才能突破困局?

  君智咨询的观点认为,中国企业当前更需要的不是运营效益的提升,而是差异化的竞争战略,因为运营效益的提升并不能弥补战略缺失的短板。中国企业急需洞察并激发出顾客的隐性需求,创造出顾客认同的价值,通过构建差异化的竞争优势,才能构建出可持续竞争力,解决发展问题。

  中国企业家们进行了诸多开创性的探索,无论是商业模式还是市场需求,都是全新的或需要重构的。这种立足于全局性、前瞻性和跨越性的竞争意识,才是中国品牌的正确道路。

  雅迪电动车,中国知名电动车品牌领导者,过去也曾因为疲于应付行业主要竞争对手的价格战,迷茫不安。

  特别是到了2014年底,雅迪跟进价格战,主流车型全线降价,但收效甚微,企业濒临绝境。2015年上半年,雅迪携手君智咨询,确立“更高端的电动车”竞争战略,就此拉开了一场全面的变革,一个逆势飞扬的行业传奇由此开始。

  事实上,在同质化严重的中国市场,要真正做到“更高端”非常不易。君智协助雅迪做了大量的“革命动作”。

  首先在产品上,君智建议雅迪做出战略取舍,放弃三轮车及特种车业务,聚焦两轮电动车。在两轮电动车领域,聚焦研发、推广、销售中高端车,甚至传播上专注于一个车型。

  在研发上,全面升级摩托车的配套体系、与意大利设计公司、美国Lightning、松下、奥地利KISKA等国际知名企业合作,不断升级产品品质。

  在终端店面建设上,雅迪投入巨大人力物力全面升级几千家终端,在行业中首家导入五星级服务标准,提升消费者的购买及售后服务体验。

  在市场推广中,雅迪摒弃“降价、买赠、换购”老三样的活动,导入模特展示、城市快闪、大学生骑行、试驾体验等品牌推广活动。

  雅迪通过自身的快速调整,回归对品质的一贯追求与坚持。2015年,销量增长20%,仅一年就反超原领导者;2016年,逆势增长,高端销量同比增长63%,成为行业首家上市企业;2017年,年销量行业率先突破400万台,销量同比增长22.3%,稳居行业第一。2018年上半年,雅迪销量和销售收入同比增长40%以上。

  此外,雅迪成功入选2018年FIFA俄罗斯世界杯官方区域赞助商,借助世界杯这样的国际舞台,让更多消费者了解雅迪品牌,在体验高端电动车的同时享受低碳、环保的绿色生活方式。

  近几年,雅迪电动旗下产品已销往美国、德国等77个国家。同时,雅迪不断整合全球顶级供应链资源,打造全球顶级产品矩阵,持续推进国际化战略。

  中国答案

  雅迪的案例说明,经济转型升级的今天,中国企业需要差异化战略,然后才能实现错峰竞争、成就非凡。

  “既着眼本国实际,也具备国际视野。把本土视角与世界视角结合起来,就不会把中国面临的结构性问题简单化。”中国人民大学国家发展与战略研究院执行院长刘元春这样说。

  在中国政府进行开创性的供给侧结构性改革的同时,君智咨询也同样探索着属于中国的战略管理咨询领域里理论和实践的融合。

  “运用竞争战略的思维,去推动中国品牌参与全球竞争,这才是当下管理咨询思考的主流。谁把握住了用户的隐性需求,并创造出顾客认同的显性价值,谁才能赢得商业胜利,获得认可和尊严。”君智咨询董事长谢伟山这样说。

  谢伟山认为,当下的中国企业,已经发展到了洞察消费者隐性需求、创造品牌显性价值的较高层次,从过去的低端价格战,走到了价值取胜的阶段。诞生、发展、总结于本土的优秀企业管理咨询人才,已经形成了特有的核心能力和竞争优势,势必也会培养出中国特色的企业管理和市场竞争理论体系,反哺世界经济发展。

  “君智咨询的突破,在于运用中西方的智慧,与企业一起创造超出预期的成果,让品牌长期赢得顾客的选择,这是君智与麦肯锡等国际咨询公司最大的不同。”谢伟山坚信,更懂中国企业的中国本土咨询公司的黄金时代,已经到来。

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